INFORMATICAMENTE PARLANDO

Elenco Informaticamente Parlando

Dove regnano i giganti i CIO sono a rischio

Articolo di Computerworld Online

Nel suo primo numero del 2004, la rivista americana CIO ha dedicato uno speciale ai possibili scenari del mondo dell'IT nel 2010. Riportiamo qui un articolo che tratteggia un quadro d'evoluzione del mercato del software e dei servizi, sul quale abbiamo chiesto il commento di alcuni CIO italiani e analisti di mercato, che verranno pubblicati nei prossimi giorni.

I fornitori di software sono come i dinosauri, ovvero vivono in un ambiente che li incoraggia a diventare di proporzioni enormi per sopravvivere. Quanto più grande è il fornitore, tanto più al sicuro si sente il CIO. Non che i CIO siano più felici, anzi, la maggior parte odia i cicli senza fine dei contratti offerti dalle grandi aziende fornitrici per gli aggiornamenti, la manutenzione e il supporto. Tuttavia un grande fornitore fa sperare in una maggiore longevità del software, oltre a suite di prodotti più facili da integrare rispetto alle applicazioni 'gioiello' di fornitori più piccoli. I grandi regnano dunque incontrastati, non perchè sono migliori, più veloci o più efficienti delle loro controparti, ma perchè sono in grado di risolvere alcuni, anche se non tutti i problemi di integrazione dei CIO.

Ecco perchè, anche nel 2010, i CIO continueranno a preferirli. L'unico altro segmento che riuscirà a 'nutrirsi' in modo soddisfacente è quello dei fornitori di outsourcing e di servizi che offrono, con un unico pacchetto, il software, l'integrazione, gli aggiornamenti e le personalizzazioni. Chiamatelo, se volete, iperconsolidamento del mercato del software.

Se i Web services non dovessero mantenere le promesse, l'integrazione rimarrà un enorme fardello che pesa sia sui costi totali che sulla complessità dell'IT. La tendenza a rivolgersi all'outsourcing continuerà ad aumentare, via via che sempre più aziende capiranno che i loro CIO non sono in grado di risolvere da soli i problemi di integrazione. La fornitura di Web services rimarrà saldamente nelle mani di poche grandi aziende che non hanno alcun interesse affinché questi problemi vengano risolti, in quanto ciò renderebbe i clienti liberi di scegliere concorrenti più agili.

Nemmeno il software open-source risolverà i problemi di integrazione, anche se continuerà a far scendere i prezzi di alcune aree dell'infrastruttura. Entro la fine del 2010, infatti, l'open-source potrebbe trasformare database costosi quali Oracle e IBM DB2 in commodity. I fornitori più piccoli si muoveranno in direzione del modello open-source per abbassare i costi di marketing: distribuiranno i prodotti gratis, per poi vendere servizi e add-on.

Se l'open-source prendesse piede tra un buon numero di grandi aziende multinazionali, la tecnologia per la sua integrazione potrebbe diventare importante quanto il modello dei Web services. Ciò però è reso alquanto improbabile dalla complessità dei problemi d'integrazione.

Il risultato? Nel 2010, i CIO delle grandi aziende si troveranno sempre più prigionieri di un modello economico antiquato per l'acquisto, l'installazione e la manutenzione del software. Il fatto che ci saranno poche aziende fornitrici di grandi dimensioni significherà prezzi più alti, minore possibilità di scelta, costi più elevati per passare da un prodotto all'altro e, in generale, maggiori vincoli. L'unico modello che potrebbe fermare i dinosauri è quello in cui i fornitori vendono le applicazioni sottoforma di componenti specifici e altamente configurabili, capaci di aggiornarsi automaticamente e integrarsi con ogni tipo di sistema, senza costi e con il minimo sforzo; in questo ipotetico scenario, le aziende pagherebbero le applicazioni soltanto quando gli utenti le usano.
Questo sogno, però, non si avvererà nel 2010 per motivi puramente economici. Wall Street potrebbe ridurre il valore delle azioni di quelle aziende che cercassero di rinunciare al pagamento anticipato delle licenze, che gonfia così tanto i guadagni trimestrali, favorendo invece il modello 'pay as you go'. Oltre a ciò, le grandi aziende hanno semplicemente fin qui investito troppo per potersi permettere di aprire il proprio mercato anche a concorrenti più piccoli. "L'attuale modello di business che regola il software trasforma i clienti in ostaggi," afferma Forrester Research.


Gli ostaggi

I CIO odiano il modello attuale per l'acquisto e la rivendita di software complesso come l'ERP e il CRM; ciò è dovuto al fatto che il costo dell'integrazione ricade solo sul compratore. I fornitori più piccoli offrono spesso più funzionalità rispetto alle loro controparti integrate, ma siccome non esiste una tecnologia standard per integrare software di fornitori diversi, rivolgersi a una piccola azienda può essere rischioso. L'assemblaggio di prodotti diversi in una strategia volta a implementare soltanto il meglio può rivelarsi più costoso a livello di installazione e richiedere dal 25 al 37% di tempo in più per le modifiche e i test, rispetto ai pacchetti integrati dei grandi fornitori.

Ecco perchè i CIO mettono in gioco la carriera nel tentativo disperato di determinare in anticipo quanto un pacchetto verrà realmente a costare, se il management lo accetterà, e se davvero avrà un impatto positivo dopo mesi o anni di problemi e modifiche. In un'indagine condotta nel 2002 tra 600 aziende che avevano acquistato software CRM, Gartner ha scoperto che, in media, il 42% delle licenze non veniva utilizzato, benché le aziende continuassero a pagarne il supporto e la manutenzione.

Nonostante questi sprechi, i clienti di software aziendale rimangono prigionieri dei propri fornitori, legati con catene arrugginite da anni di negligenza. Il passaggio a un altro fornitore è così costoso da rivelarsi per molti proibitivo; secondo Meta Group, meno del 2% dei clienti decide di fare questo passo.
Mentre i fornitori di applicazioni continuano a rifiutarsi di condividere il fardello dell'integrazione con i clienti, i fornitori di servizi hanno iniziato a capire che, con la condivisione, non solo possono aumentare i guadagni legati alla consulenza, ma anche quelli della vendita di software.

Computer Sciences (CSC) negli USA, per esempio, dispone già di un programma per il settore assicurazioni basato sulla condivisione, chiamato Virtual Development. I clienti ricevono una copia del codice sorgente del software, che possono modificare solo con l'aiuto dei consulenti di CSC; a sua volta, CSC accetta di introdurre tutte le personalizzazioni nella successiva versione del software. Incorporando tutte le modifiche, CSC offre un pacchetto software che può diventare uno standard indispensabile per l'intero settore (o un pasticcio terribile se malgestito). I clienti, a loro volta, non rischiano di diventare eccessivamente dipendenti da CSC perchè possono dare a qualcun altro il codice sorgente.

Grazie alla sua enorme posizione di vantaggio in fatto di servizi e outsourcing, IBM potrebbe segnare una tripletta acquisendo nei prossimi anni fornitori di software aziendale quali Siebel Systems e Oracle, e legando al software i servizi di integrazione e aggiornamento; rimane da vedere se il Dipartimento di Giustizia, il guardiano della legge antitrust negli Stati Uniti, sarebbe d'accordo. Per i CIO, questo scenario sarebbe molto duro da digerire, per non parlare della posizione di estremo svantaggio in cui si troverebbero fornitori di sole applicazioni come SAP e Microsoft.


La fine delle innovazioni

I fornitori di software e servizi diventano onnivori, e la linea che divide i software dai servizi tende a rendersi invisibile. Un fornitore di servizi che possiede tanto software sarà più incentivato a creare un insieme di tecnologie di integrazione universali rispetto a un fornitore di solo software? Probabilmente no.
Entro il 2010, il numero di fornitori che terranno in ostaggio le grandi aziende sarà minore. I problemi non risolti di integrazione e complessità dell'IT favoriranno l'acquisizione, da parte dei fornitori più grandi, dei piccoli fornitori di software, così da creare strutture onnicomprensive per quei CEO che vogliono affidare l'IT in outsourcing.

Questo 'iperconsolidamento' non porrà probabilmente fine alla complessità dell'IT, ma la nasconderà all'ombra di pochi dinosauri, e ciò significherà un rallentamento dell'innovazione. Con i CIO prigionieri dei fornitori di servizi che offrono anche soluzioni software stabili, sarà ancora più difficile per i piccoli persino riuscire a organizzare un incontro. La bolla delle dotcom ha insegnato ai CIO che è meglio non investire in uno startup con idee brillanti ma miseri bilanci; in modo simile, anche i venture capitalist sono diventati molto più cauti. Si può prevedere che, nel 2010, solo una manciata di aziende di software e servizi IT controllerà più del 70% del budget IT delle aziende Fortune 500. I piccoli fornitori lavoreranno solo per le piccole aziende, con grande svantaggio per le grandi aziende utenti, che non avranno accesso alle tecnologie innovative sviluppate dalle startup. I piccoli clienti saranno felici di utilizzare pezzetti di software che noleggeranno via Internet.


Il CIO come 'contract manager'

L'iperconsolidamento non aiuterà nemmeno il ruolo del CIO. La riduzione delle alternative renderà questa figura meno strategica e più simile ai manager delle aziende fornitrici. Il consolidamento dei fornitori toglierà al CIO potere e controllo. Con meno fornitori in possesso di grandi fette dell'infrastruttura IT (e con le società di outsourcing a competere per ciò che rimane), le conoscenze strategiche e la pianificazione tecnologica si troveranno sempre di più all'esterno dell'azienda. I CEO e i CFO potrebbero chiedersi perchè non possono incontrare direttamente i fornitori; e a qualsiasi giustificazione il CIO possa dare al mantenimento di rapporti con più fornitori non verrà prestata attenzione. Senza tecnologie d'integrazione che permettano al mercato una vera concorrenza basata sui prezzi, che differenza c'è tra pagare canoni regolarmente in aumento a più fornitori e pagare invece un'unica società di servizi?

In questo tipo di ambiente, l'open-source rappresenterà l'unica arma di tipo economico a disposizione dei CIO per contenere i prezzi e i termini di contratto dei grandi fornitori. I CIO dovrebbero mettere da parte fette dei propri budget per finanziare progetti open-source pilota all'interno delle proprie aziende, se non altro per creare uno strumento di negoziazione con cui impaurire i fornitori. I CIO che sapranno investire il tempo e il denaro necessari per realizzare alternative open-source a basso costo potrebbero riconquistare la fiducia dei CFO e CEO più scettici. Si tratta di un processo lungo e lento, che andrà oltre il 2010, ma i CIO migliori sapranno quanto software open-source c'è all'interno della loro infrastruttura, perchè l'open-source non si muoverà più dal basso verso l'alto, bensì dall'alto verso il basso.

Entro il 2010, quindi, la strategia che differenzierà i CIO migliori sarà basata su un'architettura neutrale e meno legata a un unico fornitore. Si tratta di un compito difficile, ma i CIO che sapranno creare un'infrastruttura che sia a basso costo, di facile manutenzione e che non dipenda soltanto da una manciata di fornitori per poter funzionare, avranno certamente l'ultima parola durante la negoziazione dei prezzi e, inoltre, avranno la capacità di adottare soluzioni innovative più rapidamente rispetto agli altri CIO che invece sono prigionieri dei calendari di rilascio dei fornitori. I CIO che si limitano a scegliere i fornitori da un elenco avranno un titolo più appropriato: contract manager.