E’ un intervento che viene proposto da RDS a quelle aziende che desiderano definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business dell’azienda.
Per raggiungere tale finalità RDS propone un flusso di lavoro articolato nei passi di seguito descritti:
DEFINIZIONE DEGLI SCOPI
Questa fase, di avvio del progetto, vede coinvolte la Consulenza a diretto contatto con la Direzione aziendale. Finalità di tale momento è quella di condurre una prima analisi delle problematiche emerse nell’organizzazione e di definire gli obiettivi di miglioramento che dal progetto ci si attende.
CREAZIONE DEL GRUPPO DI PROGETTO
E’ il gruppo che svolgerà; effettivamente il lavoro di analisi e di riprogettazione. E’ composto generalmente da non più di tre persone scelte sulla base della conoscenza dei principali meccanismi di funzionamento aziendale.
MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI
In questa fase l’Azienda viene rappresentata come sistema di processi. La descrizione dei Processi e delle attività viene effettuata seguendo gli step illustrati di seguito:
1.Definizione della catena del valore e dei mega process;
2.Per ogni mega process viene rappresentato l’insieme dei major che lo compongono e le relazioni esistenti tra questi ultimi e i principali input ed output;
3.Per ciascun major, vengono dettagliati gli input, gli output e i sub process che lo compongono;
4.Per ciascun sub process, vengono dettagliati le attività principali gli input e gli output.
INDIVIDUAZIONE DEI PROCESSI CRITICI
Una volta che i processi aziendali sono stati identificati e se ne è tracciata una mappa, occorre individuare quali di essi debbono essere reingegnerizzati e con quale priorità. Per tale operazione di scelta tre sono i criteri che lo Studio utilizza:
la negatività, vale a dire la minore o maggiore presenza di disfunzioni,
la criticità e cioè il grado di problematicità nell’impatto con i clienti esterni,
la potenzialità, che non è altro che il vantaggio che un miglioramento dei processi stessi potrebbe portare al cliente in rapporto ai costi.
Appendice di non poca importanza di tale fase è l’individuazione dei Process Owner e cioè dei responsabili di ogni singolo processo. Il ruolo di tale figura non è quello di svolgere il reengineering ma far sì che venga svolto assicurando che il tutto vada a buon fine. Si occuperà di ottenere le risorse di cui il team ha bisogno, di gestire le interferenze con la burocrazia e di salvaguardare i vari componenti del team dalle bordate di coloro che si sentono minacciati dalle attività del team stesso.
ANALISI DEI PROCESSI
Consiste nello studio dei processi da reingegnerizzare individuandone le logiche di funzionamento. Affinchè il team di progettazione possa procedere è necessario infatti che conosca le prestazioni di ogni singolo processo ed i problemi che ne influenzano il funzionamento.
BENCHMARKING DEI PROCESSI
E’ lo studio di come i medesimi processi funzionano nelle aziende di maggior successo del medesimo gruppo merceologico.
ANALISI DEL VALORE
Una volta costruiti i processi, viene sviluppata un’analisi quantitativa volta a stabilie il valore dello stesso. Al fine di determinare tale valore si procede ad un’analisi del costo unitario di ogni attività
DEFINIZIONE DELLE PERFORMANCE ATTESE
Corrisponde alla definizione delle attese di performance in termini di valore del processo nella sua globalità e per singola attività. Tale definizione permetterà di controllare a posteriori della reingegnerizzazione l’efficienza del processo stesso.
RIDISEGNO DEI PROCESSI
E’ la fase di reengineering vera e propria che può assumere la forma della revisione delle strutture gerarchico funzionali o dei ruoli ma che più spesso si incentra sulla revisione dei meccanismi di coordinamento tra le unità funzionali quali il sistema di decisione e di delega, il sistema di pianificazione e coordinamento ed il sistema di controllo e valutazione dei risultati.
Tra le azioni che più di frequente vengono poste in essere vi sono infatti l’inglobamento di diverse mansioni in una sola, l’attibuzione del potere decisionale al basso (e la conseguente eliminazione dei livelli gerarchici superiori), lo svincolamento delle sequenze di lavoro tra i reparti dalla logica lineare temporale in favore della logica della contemporaneità delle mansioni e la riduzione dei controlli e delle verifiche.
AVVIO DI UN PIANO DI CHANGE MANAGEMENT
Se pur condotti con cura ed attenzione, alcuni interventi di reingegnerizzazione rischiano di non venir accettati e condivisi da coloro che si trovano a vivere il cambiamento venendo in qualche caso osteggiati e respinti come dei corpi estranei. Alla base di tali reazioni vi sono vissuti aziendali spesso derivati dalla storia individuale ma molto più di frequente formatisi per effetto delle percezioni collettive dell’organizzazione, che vanno a costituire ciò che in gergo viene chiamato il “clima” aziendale. Onde evitare tali reazioni di rigetto RDS propone in genere un piano di comunicazione volto a favorire la diffusione delle informazioni e la riflessione sulla necessità dei cambiamenti proposti.
AVVIO DEI NUOVI PROCESSI
E’ forse la fase più delicata per le inevitabili difficoltà che ad un cambiamento di processo si legano. Fondamentale in questa fase, così come nelle fasi più avanzate di gestione, è la funzione del Process Owner per il supporto da questo fornito nell’eliminazione degli intoppi e difficoltà di avvio e di funzionamento.
